在9月份给员工的一份备忘录中，亚马逊首席执行官安迪?贾西（Andy Jassy）列出了一家过度官僚主义公司的一系列症状，任何在大企业工作的人都会觉得这些症状很熟悉。

　　他描述了一些障碍，比如“决策会议的预会”，以及需要审查决策的“更长的经理队伍”。他还提出了一些大家熟悉的解决方案：重组、减少管理层级和扁平化层级。

　　亚马逊并不是唯一一家重新关注生产力的公司。meta的马克·扎克伯格宣布2023年将是“效率之年”，他的目标是“整理层级”，并像贾西一样，提高员工向每位剩余经理汇报的比例。花旗集团（Citigroup）的“波拉波拉计划”（Project Bora Bora）将13层管理人员裁减了5层。过去一年，包括英国汇丰银行（HSBC）、专业服务公司德勤（Deloitte）和消费品集团联合利华（Unilever）在内的企业都启动了重组。日产汽车本周启动了一项紧急扭亏为盈计划，试图扭转利润下滑的局面。

　　这些公告往往蕴含着巨大的希望。花旗的简?弗雷泽（Jane Fraser）在3月份的一份备忘录中写道：“我们正在削减妨碍我们发挥最佳表现的官僚程序和不必要的复杂性。”“毕竟，没有一个成功的组织是一成不变的。”

　　许多领导人对此表示赞同。在无人管理的情况下，大公司确实会逐渐增加官僚作风和成本。但弗雷泽的口头禅可能成为首席执行官们在咨询师的怂恿下反复推进重组的借口，而这些重组可能在组织中散布不确定性，分散员工的注意力，使他们失去动力。

　　监督过这类计划的高管们表示，即使有很好的理由进行重组，缺乏适当的规划也会损害任何好处。

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　　老板们通常不会把这作为他们的主要目标，但大多数重组都涉及裁员，目标往往是中层管理人员，或者偶尔——就像汇丰银行最近宣布的人事变动一样——高层管理人员。

　　曾在德勤（Deloitte）和科技公司思科（Cisco）担任人力资源高管的阿什利?古道尔（Ashley Goodall）表示，变革是“阻碍人们工作的因素之一”。

　　为了写这本书，古道尔采访了几十位经历过重组的人。他们证明，解释不清的重组，以及随之而来的不确定性和缺乏控制，甚至对那些保住工作的人也产生了负面的心理影响。

　　他表示，很少有公司真正陷入如此严重的困境，以至于重组是不可避免的。他说：“我们常常把CEO上任的故事与‘除非你采取严肃的行动，否则这件事将走向失败’联系在一起。但这并不能证明所有并行重组都是出于实际生存之外的原因。”

　　古道尔表示，目前正在进行的许多重组“将给你一个裁员目标，你会弄清楚这些人将从哪里来，以及之后公司将是什么样子”。他警告称：“整个组织没有一定程度的协调。这不是一个设计好的过程。”

　　另一方面，一个更深思熟虑的方法，为裁员和削减成本对人力和组织的潜在影响做好准备，可能会取得成功。

　　2010年代初，澳大利亚政府将澳大利亚电信的固定电话网络重新收归国有后，该集团需要重组和调整自身规模，以适应营收下降的局面。从表面上看，该集团的Telstra 2022计划的目标听起来与其他类似举措类似：简化、削减成本和员工数量，并减少管理层。但2018年负责领导该计划的人力资源主管亚历克斯?巴德诺克（Alex Badenoch）表示，降低成本（或“成本削减”）是“副产品，而不是主要目标”。

　　她说：“当你看到很多关于分层的声明时，你会发现它们往往是一种生硬的手段。”“扁平化”等级制度，即使一开始的目标是让一线员工承担更多责任，也可能导致管理者的直接报告和工作量增加。巴德诺克说：“成本支出通常是不可持续的。”“12个月后，由于他们没有改变公司的运营方式，他们已经重新将成本投入到业务中。”

　　从以往不成功的重组中吸取教训，澳大利亚电信寻求简化流程，消除重复活动，因此，它不仅仅是“用更少的（员工）做更多的事，而是做更少的工作”。为了减轻不可避免的不确定性，该集团向员工解释了它将如何实现其目标，以及在什么时间表上，安排“变化窗口”，何时进行转型，以便员工做好准备。巴德诺克说：“当你想到改变时，它通常是非常不透明的，但这是一个更清晰的故事，每个人都能理解。”

　　在收购后重组可能不可避免的另一种情况下，也需要仔细的设计。

　　2005年，美国无线运营商斯普林特（Sprint）收购了竞争对手Nextel，不到三年后，买家不得不将350亿美元（330亿欧元）的价格减记近90%，主要原因是一次拙劣的整合。学者巴鲁克?列夫（Baruch Lev）和冯谷（Feng Gu）在他们的新书中描述了合并后的公司如何关闭服务中心，而困惑的客户恰恰最需要这些服务中心，并将所有职位置于员工之间的竞争之中。最好的员工会辞职；平庸的人留下来了。列夫和顾的研究表明，最成功的收购者会留住关键员工，而且在交易完成后，员工人数平均会有所增加。

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　　列夫说，同样的人才“逆向选择”流失也会影响那些内部重组处理不当的公司。唯一值得安慰的是，处理得好的重组风险低于撮合交易，列夫和顾发现撮合交易的失败率为70%至75%。列夫表示：“如果你收购一家公司，你必须买下所有东西，并为此支付溢价。”“（在）内部重组方面，你要慢慢来，一旦有迹象表明有些事情行不通，你就可以停止、逆转或改变它。”

　　谨慎的重组既能带来机遇，也能带来危险。科技集团IBM前首席人力资源官戴安?盖森（Diane Gherson）表示，扁平化的趋势现在正让位于网络化的方式，这让管理者可以自由地担任新角色。Slack等内部沟通工具允许员工直接向其他部门请求项目帮助，而不是通过管理层。

　　澳大利亚电信也借此机会改造了该系统，同时简化了其结构。它创建了两种管理器。“人的领导者”负责一个由同样技能的员工组成的特定“章节”。“工作领导者”管理项目，并从各个章节中为他们配备人员。盖森和伦敦商学院的琳达?格拉顿在2022年《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的一篇文章中称赞这是一项“大胆的实验”。近两年前，巴德诺克离开澳大利亚电信，以顾问和非执行董事的身份运用她的知识。她认为，该体系仍然运转良好。

　　现在判断meta、花旗集团（Citigroup）、亚马逊（Amazon）、汇丰（HSBC）和其他银行正在实施的项目是否会从根本上重塑被抛在后面的管理人员的工作，还为时过早。巴德诺克认为，决心进行重组的公司当然应该尝试采用一种更全面的方法，而不仅仅是考虑到分层可能带来的潜在成本节约：“我对亚马逊的问题是：你在工作方式上做了哪些改变，以实现（员工与经理比例的提高）？因为如果你不改变员工的工作方式或工作量，那么他们接受越来越多直接报告的能力是有限的。-版权所有金融时报有限公司2024

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